Corrente Crítica é um romance de negócios que trata da aplicação da Teoria das Restrições ao Gerenciamento de Projetos. A obra é escrita pelo Prof. Dr. Eliyahu M. Goldratt, que apresentou ao mundo novas vertentes a antigas filosofias gerenciais através do best-seller A Meta, no qual apresenta sua Teoria das Restrições à Administração da Produção.
Através de uma narrativa leve, que mescla a apresentação de conceitos com um romance que se mistura aos ensinamentos teóricos, Corrente Crítica propõe-se a construir, durante o desenrolar da história, seu raciocínio junto ao leitor. Este, o leva a refletir sobre a construção e aplicação de novas idéias a situações comuns a diversos tipos (e portes) de organizações. A Teoria das Restrições se propõe a apresentar um espectro de aplicativos à programação da produção/Projetos, impactando no custeio dos produtos, na estratégia de marketing a ser adotada e na solução de conflitos.
O ambiente no qual os personagens de Corrente Crítica dialogam é cheio de oportunidades para a explanação da lógica da Teoria das Restrições. Seja em uma grande indústria de tecnologia que busca reduzir os tempos de desenvolvimento de seus novos produtos, seja em uma Universidade que precisa encontrar novas alternativas para a aplicação prática do conhecimento transmitido ali, o livro aborda o Gerenciamento de Projetos como uma constante para diversas organizações. Em todas elas, a aplicabilidade da Teoria das Restrições é proposta e, muitas vezes, durante o romance, exemplificada.
O Professor Richard Silver ministra a disciplina de Gerenciamento de Projetos em um curso de MBA Executivo, um dos grandes programas de pós-graduação mantidos pela sua Universidade. Cheio de aspirações e dúvidas, o Prof. Silver (ou Rick) descobre durante um semestre letivo diversas oportunidades de aplicação destas teorias, seja nas empresas dos seus alunos, seja em sua carreira profissional ou vida pessoal. Junto com os professores Jim Wilson, Charlene, Jonhnny Silver, e a reitora B.J. vonBraun, Rick percebe a oportunidade de aplicar uma nova filosofia gerencial a uma instituição de ensino que sofre uma situação crítica. Inscritos no período do MBA Executivo estão os personagens Mark, Ruth e Fred, responsáveis por um grupo de estudos da Genemodem, empresa que busca diminuir o lead time dos seus lançamentos; Brian, um profissional de T.I. que sofre com um departamento de sistemas sobrecarregado; Ted, Gerente de Projetos do ramo da construção civil; e Roger, um aluno que desacredita boa parte dos ensinamentos do Prof. Silver. É junto com esses alunos e com seus exemplos práticos que se dá a descoberta pela aplicabilidade da Teoria das Restrições aos Gerenciamento de Projetos.
Primeiramente, Goldratt caracteriza os problemas comuns à grande maioria dos Projetos. Estouro no orçamento, Atrasos e Comprometimento do Conteúdo são apresentados como os principais cânceres dos Projetos. Através destes prismas, é proposta a construção de um raciocínio que perpassa os já tradicionais conhecimentos de otimização.
O prejuízo financeiro é abordado como um conjunto de fatores que têm no não-cumprimento do lead time inicial uma de suas principais causas. Seja por motivo do não cumprimento das previsões de vendas, seja pelo comprometimento do conteúdo previsto, os atrasos são, inicialmente apontados como os maiores causadores de prejuízos financeiros aos Projetos, mais ainda do que os próprios estouros de orçamento.
Através de uma investigação nas empresas nas quais trabalham os alunos, o Prof. Silver conclui que os atrasos são, geralmente, reforçados pelo excesso de segurança embutido em cada etapa do Projeto, que chegam a apresentar, na somatória, um acréscimo de até 200% no lead time realmente necessário. Além das etapas internas, o atraso provocado por fornecedores e subcontratados também é um dos principais causadores dos prejuízos financeiros. De acordo com este raciocínio, a economia de dinheiro com fornecedores que oferecem preços mais baratos representa, em geral, uma economia global inferior a 5% e potencializa os riscos financeiros com atrasos e retrabalho, comprometendo todo o Pay Back de um Projeto.
Uma vez caracterizado o excesso de segurança embutida em cada etapa, o raciocínio caminha para a identificação destas etapas. Através de modelos de Gannt ou PERT, o conceito do Caminho Crítico é apresentado como a maior cadeia de etapas pendentes de um processo. De acordo com esta abordagem, o Caminho Crítico representa o foco do Gerente do Projeto, uma vez que é ele quem determina o seu tempo total de execução.
Como as previsões de lead time são fornecidas sempre por pessoas distintas, que têm somente acesso às etapas dos Projetos nas quais estão diretamente envolvidas, há uma tendência natural, impulsionada pela incerteza característica da atividade, de se pôr o máximo de segurança nos tempos de processo. Portanto, cada etapa e sua respectiva entrada que constar no Caminho Crítico estará apresentando ao Gerente de Projetos uma oportunidade de diagnosticar o tempo total de execução de seu Projeto.
Em linhas gerais, os mecanismos para embutir proteção nas etapas levam em consideração:
1. Estimativas baseadas em experiências pessimistas;
2. Quanto maior a quantidade de níveis gerenciais, maior o tempo das estimativas, devido à fragmentação do poder de decisão;
3. Proteção às estimativas de cortes da alta administração.
Apesar de não recomendar a análise individual de cada entrada, que promoveria a perda de foco do Gerente, a otimização destas etapas através do estabelecimento do momento correto de iniciá-la poderá dar ao Projeto a oportunidade de monitorar seu desenvolvimento com antecedência, diferentemente do que acontece com análises de progresso, que mostram as falhas que aconteceram e não as que acontecerão nos Projetos.
Diferentemente dos atrasos de uma etapa, que são passados para outros por completo, comprometendo todo o lead time do projeto, os avanços feitos em uma etapa são geralmente desperdiçados. Geralmente, estes “mecanismos de desperdício” da segurança se assemelham muito do que o autor caracteriza de Síndrome do Estudante, um fenômeno que acontece com todo estudante próximo ao período de avaliações, quando só então se dá conta de que precisa estudar, apesar de ter tido um prazo bem mais extenso desde o início da matéria.
A analogia da Corrente se inicia na lógica apresentada pela Teoria das Restrições na Administração da Produção. O duelo entre o Mundo do Custo versus o Mundo do Ganho nas organizações é apresentado em forma de uma corrente, que simboliza todo o sistema gerencial. No Mundo do Custo, cada elo da corrente representa um departamento. Os elos que conseguirem reduzir seu peso, conseguirão, consequentemente, reduzir o peso de toda a corrente, o que representa que uma redução de custos local apresenta resultados globais. Já o pensamento do Mundo do Ganho, sustentado pela TOC, não crê nas análises a la Pareto (onde 20% dos problemas representam 20% dos ganhos). A analogia à corrente mostra que, de acordo com o Mundo do Ganho, o foco deverá estar nas conexões entre os elos, uma vez que a organização como um todo só funciona com a harmonia entre os departamentos. Neste cenário, reforçar as conexões isoladamente não representa um ganho global, uma vez que, se apenas uma delas estiver enfraquecida, toda a corrente poderá ser quebrada.
É com base neste princípio que se determina o os ciclos ininterruptos nos quais os Caminhos Críticos deveriam ser abordados, ou seja, a forma ideal para a solução de conflitos ou problemas em projetos. Seriam eles:
1. Identificar a restrição do sistema (a conexão mais fraca da corrente);
2. Explorar esta restrição;
3. Subordinar tudo a esta decisão;
4. Elevar a restrição do sistema.
A identificação da restrição do sistema tem como etapa inicial o estabelecimento de um conflito entre duas condições necessárias. Neste sentido, conduzir o processo como um todo, ou seja, o Caminho Crítico e os caminhos não-críticos, representa fundamentalmente a caracterização das etapas.
O raciocínio da Dispersão de Nuvem orienta o Gerente de Projetos a não crer nos pressupostos dispersão-conseqüência, uma vez que é natural, ao se identificar as restrições, entender que buscar a otimização no desempenho local é a chave para se obter um bom desempenho em todo lugar. O dilema entre controlar o custo (Mundo do Custo) e proteger o ganho (Mundo do Ganho) é então solucionado, uma vez que o desempenho do sistema por completo não é atingido com otimizações locais. Neste sentido, Goldratt propõe o diagrama da Dispersão de Nuvem, onde os problemas dos Projetos e suas relações causa-conseqüência são apresentadas de forma contextualizada no lead time total.
Um dos fatores que propiciam os estouros dos prazos nas etapas (apesar de toda a segurança embutida) e os constantes comprometimentos de conteúdo são as formas errôneas de medição de desempenho operacional, que, geralmente, comprometem os Pontos de Divergência, ou seja, etapas conflitantes dos projetos. Isto por que, apesar de induzirem os departamentos a fazerem o que é bom para a empresa como um todo, fazem-nos atuar de acordo com a forma como estão sendo medidos, comprometendo o desempenho do sistema.
A aplicação dos conceitos da Teoria das Restrições ao Gerenciamento de Projetos cumpre etapas básicas, que podem ser resumidas ao passo-a-passo visto anteriormente. Em síntese, é o alinhamento das etapas de produção de acordo com a capacidade do gargalo, a partir do estabelecimento de pulmões próximos aos gargalos. O gargalo é um recurso cuja capacidade não é suficiente para produzir as quantidades que o mercado demanda. Em Projetos, o gargalo é o Caminho Crítico. Alinhando este gargalo inicial às restrições espalhadas pelos caminhos não-críticos, tem-se a Corrente Crítica de um Projeto.
Existem três tipos de pulmões: o de projetos, onde os efeitos de todas as incertezas acumuladas são amortecidas, que se estabelece ao final do Caminho Crítico; o de convergência, que protege a atuação das restrições nos caminhos não-críticos, a fim de fazer com que eles não se tornem o próprio Caminho Crítico; e o de recurso, que protege diretamente estas restrições.
De acordo com o raciocínio da TOC, os dois tipos de projetos (aqueles que são tocados por fornecedores e subcontratados e aqueles que se utilizam de recursos da organização), devem ter seus lead times encarados da seguinte maneira:
1. Os envolvidos devem ser persuadidos a cortarem suas estimativas de lead time;
2. Os milestones (datas de conclusão das etapas individuais) devem ser eliminados;
3. As etapas devem reportar, durante o processo, as datas previstas de término.
Desta maneira, a lógica de embutir segurança desnecessária no Caminho Crítico (e, consequentemente na Corrente Crítica) perde impacto. No caso dos projetos tocados por subcontratados e fornecedores, é fundamental que a lógica do preço sobre o prazo seja um paradigma a ser destruído, uma vez que o retorno financeiro dos prazos são, em sua maioria, muito mais rentáveis que o preço inicial da execução das atividades terceirizadas.
Assim, a apresentação da aplicação da Teoria das Restrições é construída junto ao leitor, através de análises evolutivas em casos práticos, que põem em xeque a forma como geralmente os processos (ou Projetos) são conduzidos dentro das organizações.
Uma ótima pedida para aqueles que buscam otimizar seus Projetos de vida.
Muito Bom